Manajemen bakat

Manajemen bakat (bahasa Inggris: Talent management) adalah suatu proses manajemen sumber daya manusia terkait tiga proses. Pertama, mengembangkan dan memperkuat karyawan baru pada proses pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Kedua, memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan. Ketiga, menarik sebanyak mungkin pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen, dan karakter bekerja pada perusahaan.

Istilah manajemen bakat pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey & Company following melalui salah satu studi yang dilakukannya tahun 1997. Pada tahun berikutnya, manajemen bakat kemudian menjnadi salah satu judul buku yang ditulis bersama oleh Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod berjudul The War for Talent tahun 2001.

Perusahaan-perusahaan yang menggunakan manajemen bakat sebagai salah satu strategi pengelolaan sumber daya manusia berusaha seoptimal mungkin mengaitkan proses pencarian, pemikatan, pemilihan, pelatihan, pengembangan, pemeliharaan, promosi, dan pemindahan pegawai agar terkait dengan bisnis utama perusahaan.

Paradigma yang terkandung di balik manajemen bakat adalah “perusahaan bersaing di level individual”. Bila berhasil mendapatkan individu-inidividu yang secara rata-rata lebih baik dari pemain lainnya, maka akan mendapatkan perusahaan yang akan lebih baik dari pemain lainnya. Manajemen bakat merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen kepemimpinan. Perusahaan yang memberi fokus kepada manajemen bakat biasanya mempunyai perencanaan suksesi ("succession planning") yang lebih baik, melalui proses kaderisasi, regenerasi, dan suksesi.

Tinjauan

Manajemen bakat adalah kemampuan organisasi untuk merekrut, mempertahankan, dan menghasilkan karyawan paling berbakat yang tersedia di pasar kerja. Bakat secara konsisten mengungkap manfaat di bidang ekonomi kritis ini: pendapatan, kepuasan pelanggan, kualitas, produktivitas, biaya, waktu siklus, dan kapitalisasi pasar. Memiliki manajemen bakat yang baik adalah ketika seseorang memiliki kemampuan, pengetahuan, kemampuan kognitif, dan potensi untuk melakukannya dengan baik. Manajemen bakat juga merupakan keterampilan penting dan perlu bagi orang-orang di dalam angkatan kerja untuk memperolehnya. Menemukan orang yang baik dan berbakat bukanlah hal yang sulit dilakukan, tapi memastikan bahwa mereka ingin tetap bekerja untuk bisnis yang sama adalah tantangannya. Jika seseorang memiliki begitu banyak bakat dan mereka pandai dalam apa yang mereka lakukan, bisnis akan menginginkan mereka bertahan dan bekerja di sana selamanya. Namun, kebanyakan dari mereka puas dengan pekerjaan yang mereka miliki, atau mereka pergi keluar dan mencari peluang yang lebih baik.

Evaluasi

Dari sudut pandang manajemen bakat, evaluasi karyawan memperhatikan dua bidang pengukuran utama: kinerja dan potensi. Kinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan tertentu selalu merupakan alat ukur evaluasi standar untuk profitabilitas seorang karyawan. Namun, manajemen bakat juga berusaha berfokus pada potensi karyawan, yang berarti kinerja masa depan karyawan, jika diberi pengembangan keterampilan dan tanggung jawab yang tepat.

Kompetensi

Istilah "manajemen bakat" ini biasanya berhubungan dengan manajemen berbasis kompetensi. Keputusan manajemen bakat sering kali didorong oleh serangkaian kompetensi inti organisasi serta kompetensi spesifik jabatan. Kumpulan kompetensi mungkin mencakup pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan sifat-sifat pribadi (ditunjukkan melalui perilaku yang didefinisikan). Model kompetensi yang lebih tua mungkin juga mengandung atribut yang jarang memprediksi keberhasilan (misalnya faktor pendidikan, kepemilikan, dan keragaman yang dianggap tidak sah dalam kaitannya dengan kinerja di banyak negara dan tidak etis dalam organisasi). Teknik baru melibatkan pembuatan arsitektur kompetensi bagi organisasi yang menyertakan kamus kompetensi untuk memegang kompetensi agar bisa membangun deskripsi pekerjaan. Perusahaan seperti Southwest Airlines, Microsoft dan General Electric semua menggunakan manajemen bakat.

Pemasaran bakat

Pemasaran bakat adalah strategi pelatihan dan pengembangan karyawan yang ditetapkan di dalam sebuah organisasi. Hal ini ditemukan paling bermanfaat bagi perusahaan di mana karyawan paling produktif dapat memilih dan memilih proyek dan tugas yang ideal untuk karyawan tertentu. Pengaturan yang ideal adalah di mana produktivitas dipusatkan pada karyawan dan tugas digambarkan sebagai "pekerjaan berbasis penilaian," misalnya di sebuah firma hukum. Inti pengaktifan pemasaran bakat di dalam sebuah departemen adalah memanfaatkan dan menghubungkan ketrampilan khusus seseorang (manajemen proyek atau pengetahuan luas di bidang tertentu) dengan tugas yang ada. Contoh perusahaan yang menerapkan strategi pemasaran bakat adalah American Express dan IBM.

Aplikasi

Dalam kondisi ekonomi yang buruk, banyak perusahaan merasa perlu untuk memotong biaya. Ini harus menjadi lingkungan yang ideal untuk menjalankan sistem manajemen bakat sebagai sarana optimalisasi kinerja setiap karyawan dan organisasi. Penawaran pilihan adalah pengembalian investasi yang besar. Analisis pekerjaan dan validasi penilaian membantu meningkatkan daya prediksi alat seleksi. Poin data seperti biaya per penempatan atau waktu rata-rata untuk merekrut sangat penting dalam analisis prediktif untuk manajemen bakat. Metode evaluasi ini menggunakan data historis untuk memberikan wawasan. Namun, di dalam banyak perusahaan konsep manajemen modal manusia baru saja mulai berkembang. Dengan lebih banyak perusahaan dalam proses memperdalam jejak global mereka, pertanyaan lebih banyak diajukan tentang strategi dan produk baru, tetapi sangat sedikit pada jenis struktur kepemimpinan yang akan membawa mereka sukses dalam proses globalisasi mereka. “Bahkan, hanya 5 persen dari organisasi mengatakan mereka memiliki strategi manajemen bakat yang jelas dan program operasional di tempat hari ini.”

Referensi

1. Carpenter, Mason, Talya Bauer, and Berrin Erdogan. Management and Organizational Behavior. 1. 1. Flatworld Knowledge, 409. Print.
2. The War for Talent, McKinsey Quarterly
3. Michaels, Ed; Handfield-Jones, Helen; Axelrod, Beth (2001). The War for Talent. Harvard Business Press. ISBN 9781578514595. 
4. Schein, Edgar. Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resources Planning and Development. Sloan Management Review, 1977, 19:1 p. 1.
5. . 13 September 2004. Diarsipkan dari versi asli tanggal 2016-09-12. Diakses tanggal 2 December 2016. 
6. (PDF). Diarsipkan dari versi asli (PDF) tanggal 2011-07-27. Diakses tanggal 2017-07-19. 
7. Simons, Jessica. . Medium.com. Diarsipkan dari versi asli tanggal 2018-03-16. Diakses tanggal 27 June 2017. 
8. Arp, Frithjof (2014). "Emerging giants, aspiring multinationals and foreign executives: Leapfrogging, capability building, and competing with developed country multinationals". Human Resource Management. 53 (6): 851–876. doi:10.1002/hrm.21610. 
9. Arp, Frithjof (2013). "Typologies: What types of foreign executives are appointed by local organisations and what types of organisations appoint them?". German Journal of Human Resource Management. 27 (3): 167–194. doi:10.1177/239700221302700302. 
10. Arp, Frithjof; Hutchings, Kate; Smith, Wendy A. (2013). "Foreign executives in local organisations: An exploration of differences to other types of expatriates". Journal of Global Mobility. 1 (3): 312–335. doi:10.1108/JGM-01-2013-0006. 
11. . Diarsipkan dari versi asli tanggal 2016-08-18. Diakses tanggal 2 December 2016. 
12. Arp, Frithjof (2012). "For success in a cross-cultural environment, choose foreign executives wisely". Global Business and Organizational Excellence. 32 (1): 40–50. doi:10.1002/joe.21462. 
13. . Diarsipkan dari versi asli tanggal 2016-08-16. Diakses tanggal 2 December 2016.